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中国建设第五局土木工程公司:拓展海外人力资源管理新模式

详细介绍

创建“走出去”承重鞋跟

罗桂君,王勇,彭杰

2008年,中国建筑第五工程公司承接了第一个海外项目-刚果(布拉柴维尔)国道1号项目; 2015年,该公司正式进入中东巴基斯坦市场。随着国家“一带一路”战略理念的全面实施,企业“走出去”的步伐越来越快,海外派遣人员的人数也在增加。海外项目人力资源管理已成为开发海外市场的“负担”。脚跟”。

在过去的八年刚果(布拉柴维尔)国家公路项目中,土木工程公司共派遣了2116多名外国雇员和农民工,完成产值37.78亿元。逐步探索了一种新的海外人力资源管理与控制模式,促进了“走出去”战略的实施。

提高招聘门槛,以实现最佳的人力资源供应

在实现海外项目人力资源供需平衡的过程中,土木工程公司根据海外工作任务的需要提前规划了人力资源深圳专业私家侦探,拓宽了人力资源的供应渠道,严格控制了人力资源的供应。人力资源总量,提高了海外人力资源素质。人力资源供给的最佳平衡。

每年,海外总部将根据项目要求确定所需职位的数量,并提前向国内人力资源部门和海外业务部门提交书面雇佣计划,人力资源部门将根据招聘信息发布海外就业计划。

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由于海外项目的区域性,在将人员从中国运往国外时必须考虑人工成本和紧迫性。公司派往海外的人员(管理人员,操作员,劳动者)中有80%具有一定的“熟练”工作经验。在面试过程中,由内部专家组成的“审查员团队”对候选人进行详细检查薪酬调查公司,询问有关职位所需知识的问题,检查候选人的业务能力,专业水平,人际沟通等,并给出客观分数全面对比面试和技能测试结果后,聘请整体素质最高的人员。

由于海外项目所在国家的条件通常不如中国优越,因此海外人员的身体素质要求更高。公司组织通过面试和考试的人员在国家指定的出入境中心进行身体检查,然后才聘用他们。

使用薪金杠杆来实现海外团队的最高战斗力

与中国相比,海外工作环境更加困难。如何制定激励性和持续性的薪酬制度已成为建筑公司面临的重要问题。

土木工程公司海外项目经理执行的薪金标准基于中国国家建设总公司和国家局的有关制度,并针对海外分地区的雇员确定,例如职位,工作年限,工作表现,以及特定的人力资源短缺。为不同的海外地区设计不同的薪酬结构。

在刚果(布拉柴维尔),该公司提前了解了当地的薪资情况,对刚果(布拉柴维尔)市场中该行业的薪水进行了全面测量调查,并制定了薪水中国建设第五局土木工程公司:拓展海外人力资源管理新模式,远征补贴,价格补贴和艰苦条件工资结构,包括补贴,交通和通讯补贴以及年度绩效津贴。

为激励海外员工工作并发挥绩效杠杆作用,该项目对自有和派遣员工实施了绩效评估方法。对于未通过绩效考核的员工,减薪,由员工直接领导也将开展业务。协助和心理咨询,及时发现员工的不足和差距,并帮助他们提高工作绩效。在工作中,该项目还保持绩效评估的动态有效性,并为员工提供反映其自身价值的薪水。

对于操作员和劳动者,该项目专门制定了计件工作制。每个操作员和劳动者的薪水都与每日工作量挂钩,这充分反映了您获得的工作越多,可以工作的越多。计件工资制与工资和劳动成果之间有着最直接,最紧密的联系,这激发了劳动者从物质利益上关心劳动成果,并努力提高其技术水平和工作水平。

和谐的劳资关系以实现最低的项目管理风险

和谐的劳资关系是项目有效运作的前提。非洲海外的局势不像中国那样稳定。维持稳定的劳资关系可以减少项目管理和控制风险,并巩固项目收益。

严格控制招聘障碍。为招募中国民族劳务人员,严格按照项目部门批准的用工计划,公司,局,总公司将共同进行面试和考核,并签订统一的《劳务派遣和用工合同》,《确认书》。表格和“海外人员保证书”,请参阅出国程序。

改善合同管理。公司海外在建项目的所有劳动人员均使用中国建筑总公司制定的合同模板在离境前及时完成合同程序。劳动人员和劳动公司签订劳动合同后,公司实行合同集中管理。根据合同,中国劳工服务每半年支付一次,该项目直接发给指定的劳工人员工资卡。工资清算方法是公开透明的,严格防止“包皮”现象。实施“试用期”系统。在所有工人签署了前往海外项目的合同后,指定了一个月的试用期。试用期结束后,只有通过评估的人才可以聘用和使用,不合格的人才可以立即返回。

管理适应当地情况。海外项目不同于国内项目。公司根据当地情况制定了一系列的劳动管理制度,劳动计划和相关措施。劳动管理和劳动事故处理,根据具体情况灵活应变,防止形势扩大,认真对待劳动者上报的问题,及时妥善解决劳动问题,多关注劳动者平时的生活,并注意处理和解决日常问题以及劳务报告的问题。暴露出各种隐患。

刚果(布拉柴维尔)1号国道进入现场并于2008年开始建设。在高峰期,中国劳工人数达到582人。该项目始终将劳动力管理作为避免重大劳资纠纷的主要任务。认真开展海外业务。操作风险降至最低。

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